Генеральный директор ОАО «РКС» Андрей Тюлин: "Решаем амбициозную задачу – построить конкурентоспособное объединение мирового уровня в сегменте космического приборостроения"

      
       - Андрей Евгеньевич, с чем связано намерение переформатирования компаний космического приборостроения?

       - Последние годы космическое приборостроение развивалось стихийно. Лидеры отрасли предпринимали попытки сформировать интегрированные структуры, вокруг лидеров выстраивалась кооперация под конкретные проекты. Последствиями для отрасли стали технологическая и экономическая неэффективность – предприятия становились заложниками одного заказа. Например, под каждую ракету создавалась своя интегрированная структура. Этот путь ведет к суперспециализации и безусловной потере конкурентоспособности.


       - Некоторые ракетные и космические фирмы, кстати, делили между собой приборостроительные НИИ и КБ...

       - Было и такое. Но начав реформу, Роскосмос и ОРКК сформулировали глобальную задачу: организация в космическом приборостроении интегрированной структуры горизонтального типа. Уже обозначены задачи, сроки реализации проекта, даны поручения, в том числе команде РКС. Есть понимание о составе будущего объединения, об его компетенциях, об этапах формирования. Окончательное видение подготовим и представим в марте.
  

       - Что планируется получить в итоге?

        - Разрабатывая стратегию развития российского космического приборостроения, мы собрали руководителей ведущих предприятий – участников будущего проекта – и начали вместе работать над целеполаганием. Это – основное.


        - И что получилось?

        - Во-первых, задача эффективности и конкурентоспособности. Надо встать в один ряд с крупнейшими мировыми игроками этого рынка – наряду с приборостроительными дивизионами Boeing, Airbus, Thales Alenia и мощными приборостроительными корпорациями Китая. Во-вторых, необходимо профессионально и четко управлять проектами, обеспечивать безусловное выполнение Федеральной космической программы, гособоронзаказа, при этом получая прибыль, без убытков, рентабельно. Мы переходим от ориентации на бюджетные средства к зарабатыванию денег. Кстати, именно эта установка почему-то особенно трудно усваивается в отрасли. Многие уверены: если предприятия отрасли решают государственные задачи, им все должны. Мы должны работать эффективно и зарабатывать деньги, в том числе на собственное развитие и инновации.
  
  
        - На каком этапе находится работа?

        - Делаем полный срез всех предприятий космического приборостроения. Сформированы рабочие группы по направлениям, специалисты анализируют активы космического приборостроения, вне зависимости от юридической формы компаний, АО это или ФГУП.


        - Процесс уже идет?

        - Конечно – занимаемся аудитом всех важных проектов, заполняем матрицу компетенций: кто в перспективе будет заниматься разработкой, кто – производством, кто – испытаниями, а кто оказывать коммерческие или производственные услуги. Эта матрица формируется исходя из специализации каждого предприятия, в привязке к космическим аппаратам, ракетам-носителям, разгонным блокам. Делаем и маркетинговый аудит: как предприятие реализует продукцию – экономически обоснованно или нет. Изучаем бизнес-модели, оцениваем экономику. И что очень важно, проводим аудит организации управления, технологий (степень автоматизации в проектировании, производстве) и, конечно, качества. Проверяем цепочки закупок, эффективность поставщиков. Приоритетные проекты, продукты и процессы, а имущественные вопросы – в конце этой линейки.
  

        - А персонал?

        - Люди – это основа сложнейшего космического производства. ОРКК сформировала стратегию развития персонала до 2025 года, и мы ориентируемся на параметры, заданные там. В частности, к 2025 году планируем повысить производительность труда до уровня 9 млн рублей выработки продукции на одного работника с сегодняшних 2,6 млн рублей.


        - Когда станет ясно, сколько и какие именно предприятия космического приборостроения составят интегрированную структуру, очевидно, с неизбежностью встанет вопрос оптимизации отрасли, избавления от параллелизма?

        - Дублирования и избыточности не будет. Сейчас многие предприятия производят однотипные приборы и комплектующие, каждое для своего заказчика. Из-за этого получаются мизерные серии, буквально штучные. Единичные изделия всегда дороже серийных, а получить высокое качество при отсутствии повторяющихся процессов невозможно. Есть понятие – «доверительный интервал» и «доверительная вероятность» в теории испытаний. Без учета этого фактора невозможно обеспечить высокое качество.

        Представьте, что у вас четыре изделия одной серии в год. И все четыре надо тестировать по полной программе. Поэтому мы обеспечим продуктовую специализацию предприятий внутри объединения. Все это по нашим расчетам, позволит увеличить выручку на 1 квадратный метр производственных площадей в 1,5 раза, вырастет и оборачиваемость активов. Мы будем использовать эффективно все, что у нас есть. Специализация, унификация и повторяемость технологических маршрутов позволит серьезно улучшить качество продукции. ОРКК ориентирует нас на снижение рекламаций и брака в 5 раз, при том, что в целом перед ракетно-космической отраслью ставится задача улучшить этот показатель в 2,5 раза.


        - Значит, в перспективе все российское космическое приборостроение будет представлено одной новой интегрированной структурой с единым брендом?

        - Нет, "стирать ластиком" бренды всех приборостроительных компаний, которые вошли в ОРКК, никто не будет. Нужно сохранить все известные на рынке имена. Вопрос в другом: будем ли мы во всех компаниях формировать полностью замкнутый цикл производства или перейдем к специализации по тематическим направлениям? Нет сомнений, что необходима именно специализация по направлениям выпускаемой продукции.
  

        - Центры компетенции интегрированной структуры определились?

        - Именно сейчас и формируется перспективная технологическая платформа нового космического приборостроения России, затем будет принято окончательное решение о Центрах компетенций.


        - Какие основные направления вы выделили бы?

        - Во-первых, бортовое оборудование космических аппаратов, в том числе – полезная нагрузка спутников связи и дистанционного зондирования Земли, а также модули служебных систем. Во-вторых, бортовые системы управления. В-третьих, наземный комплекс управления космическими аппаратами и орбитальными группировками. В-четвертых, космические услуги, например, информация со спутников ДЗЗ. В-пятых, производственные компетенции.
  

        - В интегрированной структуре нужна будет координация. Эта функция будет закреплена за "Российскими космическими системами"?

        - Сейчас формируются органы управления для принятия объективных решений с учетом специализации предприятий и их кооперации. РКС – одно из предприятий, но не единственное. И РКС не будет замещать компетенции других компаний или их органы управления при формировании и принятии общих решений. У "Российских космических систем" свои компетенции, задачи и специализация. Уже сейчас мы предложили использовать производственные мощности РКС компаниям, которые войдут в новую структуру.

        В частности, стендовую базу для сертификационных испытаний, дизайн-центр по микроэлектронике, завод ракетно-космического приборостроения. Придерживаться аналогичного принципа открытости мы предложили другим участникам проекта – не загружать мощности только собственной продукцией, а открыть их для размещения заказов всем предприятиям, которые вошли или войдут в интегрированную структуру. Я сейчас координирую эти процессы.


        - Состав будущей интегрированной структуры уже примерно ясен?

        - Да, основные предприятия космического приборостроения, те, кто производит бортовое оборудование для космических аппаратов и космических систем. Не исключено, что состав будет меняться. Возможно, окажется, что у предприятия жесткая специализация, которая избыточна и не вписывается в интегрированную структуру. Мы руководствуемся исключительно здравым смыслом и экономической целесообразностью. И, кстати, не исключаем участия в проекте и частных компаний. Если будем видеть, что у нас с какой-либо частной компанией тесная кооперация и без нее мы не реализуем серьезный долгосрочный проект в интересах заказчика, то рассмотрим вопрос о сотрудничестве вплоть до включения в объединение.
  

        - А есть подобные примеры?

        - Поступают предложения от ведущих приборостроительных предприятий о проведении аудита частных компаний, тесно с ними сотрудничающих – обсуждаем с ОРКК.
  

        - Чем вызван такой интерес со стороны частных компаний?

        - Раньше были центробежные тенденции, специалисты разбегались, формировали малые предприятия, а сегодня люди начинают понимать: в условиях кризиса вкладывать в дорогие технологии и развивать их у каждого отдельно просто бессмысленно. Если маленькая компания обладает ключевой компетенцией и готова ее развивать, а потом производство разместить у нас, на заводе ракетно-космического приборостроения, то стоит задуматься об использовании ее услуг как дизайн-центра. Есть же примеры государственно-частного партнерства, когда вокруг государственного центра успешно работают частные компании.
  

        - Вы несколько раз упомянули проблему качества. Какие подходы к ее решению будут внедряться в новой интегрированной структуре?

        - Это сложная системная проблема. Позиция ОРКК в том, что мы должны сформировать новую систему обеспечения качества в отрасли, в том числе в космическом приборостроении. Начинаем менять систему менеджмента качества, основанную на Политике качества, разработанной ОРКК. В частности, уйдем от системы обеспечения качества, которая достигается контролем финальной продукции, и перейдем к обеспечению качества в ходе технологических процессов. Важно контролировать технологические процессы и обеспечить их повторяемость. Надо, чтобы конструкторы и инженеры понимали: если ты работаешь, разрабатываешь изделие в соответствии с определенным технологическим регламентом, оно априори должно быть качественным.
  

        - Проблема с качеством продукции связана еще с одной бедой космической отрасли – кадровой. Какие здесь планируются шаги?

        - Одна из ключевых проблем – "деформированное" соотношение численности работников, занятых в основной деятельности, и численности административно-управленческого персонала. Перекос – управленческий аппарат раздут, а на производстве работать некому. Первое, что мы сделали в «Российских космических системах» – изменили штатное расписание. За два месяца соотношение управленческого аппарата к производственным рабочим изменилось в разы. Через год проведем аттестацию всего персонала. Но решать кадровую проблему и готовить молодежь можно, только имея четкое понимание о продуктовой линейке, которую планируется выпускать в 2020-2025 годах. Это и будет определять нашу кадровую политику, в частности, заявку на подготовку специалистов профильными вузами.
  

        - В чем особенность нового штатного расписания?

        - Увеличили число рабочих мест для молодежи, одновременно разработав целую программу для людей пенсионного возраста, которая позволит им передать опыт, перейдя в разряд советников, помощников, наставников, а их прежние должности, соответственно, освободятся для молодых.
  

        - Федеральная космическая программа на период до 2025 года ставит перед ракетно-космической отраслью масштабные задачи в интересах социально-экономического развития страны, обороны, безопасности. Эти задачи не решить без космического приборостроения. Чувствуете ответственность?

        - Игорь Комаров, вступая в должность руководителя Роскосмоса, четко определил: каждый руководитель несет ответственность за свое направление. Промышленность и космическое приборостроение в частности, должны прежде всего работать на облегчение жизни людей, это важная социально-экономическая функция. И наш продукт должен быть не только конкурентоспособным на мировом рынке – необходимо реализовать стратегию импортонезависимости. Задача поставлена, и ответственность является основой нашей работы по ее выполнению.